현대차인도법인(HMI)은 합자 회사 형태로 인도에 진출하던 외국 기업과 달리 독자 법인으로 인도 시장에 진입했다. 합자 회사는 현지 기업과의 파트너십을 통해 시장에 보다 쉽게 안착할 수 있다는 장점이 있지만, 경영 문제나 수익 분배 등의 갈등을 겪을 여지가 있다. 지분이 75%를 넘더라도 인도 현지 기업 지분이 있다면 모든 결정 때마다 이사회를 열어야 하고, 이 마저도 지분이 안 될 경우에는 이사회 개최는 물론 이사회 승인까지 받아야 하는 상황이다. HMI가 합자 회사 형태로 인도 시장에 진입했다면, 지금과 같은 성공을 거두기 어려웠을 것이라는 분석이 나오는 것도 이 때문이다.

인도에서 항구도시 첸나이를 선택한 것도 HMI 성공을 뒷받침했다. 인도 델리에서 첸나이까지 거리는 약 2500㎞. 인도는 철도가 깔려있지 않고, 도로 사정도 좋지 않아 제품 수송에 어려움을 겪는다. 첸나이는 항구를 끼고 있는 데다 대학이 많아 우수 인재들이 많다는 점도 HMI가 이곳을 선택한 이유 중 하나다. 현대차는 첸나이를 ‘생산 거점’으로도 활용해 인도 내에서 생산한 제품을 해외로 수출하고 있다. 지난해 기준으로 첸나이에서 생산한 제품 20만대를 11개국에 수출하기도 했다.

HMI의 또 다른 성공 비결 중 하나는 바로 협력사와 동반 진출했다는 점이다. 현대차는 당시 42개 협력사와 함께 인도 시장에 진입했다. 협력사의 어려움이 본사까지 미친 적도 있지만, 동반 성장을 통해 품질을 확실히 맞출 수 있었다고 한다.

대다수 인도 진출 기업들은 현지 직원과의 갈등으로 인해 경영 어려움을 호소한다. 독특한 문화를 지닌 민족들이 공존하고 있고, 아직 현대화가 제대로 진행되지 않은 탓에 무단결근과 퇴사 등도 일상화돼 있다. 현대차는 좋지 않은 관행을 없애기 위해 먼저 직원들을 상대로 ‘워크 모럴(Work Moral)’ 운동을 진행했다. 일터에서부터 의식개선 운동을 벌인다는 취지다. 예를 들어 길거리에서 침 뱉지 않기 등 공중도덕 교육도 포함됐다. 국내 신입사원 교육처럼 연수 프로그램을 체계적으로 운영한 결과 직원들의 근무 태도는 눈에 띄게 달라졌고, 자신이 맡은 업무에 대한 책임감이 높아져 사업장 분위기도 개선됐다는 설명이다. HMI 권상태 경영지원본부장은 “성과에 대해서는 합리적 보상을 해주는 문화를 만들면서 인재 경쟁력을 높이고 상호 존중하는 문화를 만들고 있다”고 말했다. 2006∼2008년에는 도요타, 닛산 등 경쟁 업체가 들어서며 우수 인재 유출을 겪기도 했다. 현대차는 직원 개발을 위해 학위를 받을 수 있도록 유도하거나 ‘미래리더 프로그램’ 등을 통해 우수 인재를 유출하지 않는 방식도 택하고 있다.

첸나이=글·사진 김유나 기자 spring@kmib.co.kr

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